*Texto de Ricardo Dornellas, sócio da 3D Brasil Agro Corretora de Seguros.
Durante muito tempo, acreditei que o sucesso de uma corretora de seguros se media pelo volume de novas propostas e pelo telefone tocando sem parar. De fato, a D3 começou a crescer. Mas, com o crescimento, veio um sintoma silencioso e incômodo: a perda da minha capacidade de pensar no futuro do negócio.
Meu dia a dia tornou-se reativo. Eu iniciava a manhã com um planejamento claro, mas logo era engolido por urgências de atendimento, solicitações de guincho, pequenos reparos, sinistros e cobranças de parcelas vencidas. As horas passavam, o expediente terminava e eu havia dedicado pouco ou quase nenhum minuto a desenvolver a empresa.
Foi o meu sinal de alerta. Percebi que a corretora estava crescendo, mas eu continuava trabalhando sob a mesma lógica de quando era um profissional solo. O crescimento exige mudança de função. Eu precisava deixar de ser o resolvedor de todos os problemas para me tornar o construtor de uma empresa que funciona sem depender de mim em cada decisão.
O mito da tecnologia que resolve tudo
É comum ver gestores que, diante do caos operacional, investem quantias razoáveis em softwares de CRM e plataformas de gestão complexas, esperando que a tecnologia, por si só, organize a casa. Na minha visão, essa lógica está invertida.
Nenhuma tecnologia substitui a falta de método. Primeiro, a empresa precisa aprender a trabalhar de maneira organizada com o que já tem em mãos — seja um caderno ou uma planilha de Excel. Somente quando os fluxos manuais fazem sentido é que a ferramenta digital entra para acelerar o processo.
Hoje, direciono meus esforços para definir estes dois roteiros práticos antes de deixar qualquer decisão por conta da tecnologia:
- Manual operacional: o documento que define como cada atividade da corretora deve acontecer, quem é o responsável por ela e qual é o padrão de qualidade esperado.
- Manual comercial: o guia que garante a nossa filosofia de atendimento. Ele dita como conduzir uma reunião, quais informações levantar, como apresentar o valor do seguro e como gerar valor real para o cliente durante a venda.
O objetivo não é apenas treinar quem está na equipe hoje; é garantir que qualquer profissional que venha a fazer parte da D3 amanhã consiga entregar exatamente o mesmo padrão.
Com isso desenhado, o CRM deixa de ser um mero depósito de dados e passa a ser um gerador de indicadores e facilitador de gestão.
O “desapego” e a ilusão do dono insubstituível
Uma das frases mais repetidas no mercado é que “ninguém faz igual ao dono”. Em muitos casos, isso é verdade. Mas o questionamento que faço constantemente é: eu estou realmente ensinando alguém a fazer com a qualidade que espero?
A maior dificuldade em delegar não está na equipe, mas em nós mesmos. Delegar não é simplesmente distribuir tarefas ou “delargar” problemas. Significa criar um método, treinar, acompanhar e desenvolver pessoas.
Quando o conhecimento fica guardado apenas na cabeça do dono, a empresa atinge um teto físico de crescimento. Ela se torna refém da sua presença.
A consistência no atendimento não deve depender da genialidade de indivíduos isolados, mas sim de processos claros que permitam a profissionais comprometidos entregar uma experiência uniforme ao cliente.
O tamanho ideal e o custo do crescimento
Não existe uma resposta única sobre qual é o tamanho ideal para uma corretora. Nem toda operação precisa ser grande para ser bem-sucedida. Existem estruturas menores que são altamente rentáveis, organizadas e extremamente próximas de seus clientes. É uma escolha legítima do empresário manter o controle direto de tudo.
Por outro lado, se o objetivo é construir uma empresa que gere oportunidades, que se expanda de forma sustentável e que funcione sem a necessidade da minha presença física constante, o investimento em pessoas, processos e tecnologia deixa de ser um custo: ele passa a ser a base do crescimento.
O retorno disso se reflete na capacidade de crescer de forma organizada e de valorizar quem trabalha conosco.
De corretor a empresário: a transição de mentalidade
A D3, hoje, ainda é muito parecida comigo. Eu conheço os clientes, acompanho os processos de perto e sei quem atrasou o pagamento ou quem precisou acionar um serviço de vidros. No entanto, estou vivenciando a transição de mentalidade para deixar de ser apenas o corretor que vende seguros e passar a ser o empresário que gere o negócio.
Precisei desaprender a ideia de que controlar cada microdetalhe é sinônimo de qualidade. A verdadeira qualidade nasce da preparação de pessoas e da melhoria contínua dos processos. O conhecimento acumulado na minha cabeça precisa virar cultura corporativa.
Na faculdade de Administração de Empresas, aprendi um acrônimo simples que meu professor citou logo nas primeiras aulas e que hoje faz mais sentido do que nunca. Administrar é aplicar o PLORDICO:
- PL – Planejar
- OR – Organizar
- DI – Dirigir
- CO – Controlar
O primeiro passo prático para organizar a casa
Se eu pudesse dar um conselho ao colega corretor que hoje se sente escravo da própria operação, seria: pare tudo e documente sua rotina.
Antes de contratar novos colaboradores ou assinar softwares caros, escreva como a sua corretora trabalha. Registre como um seguro é vendido, como a proposta é emitida, como o sinistro é acompanhado e como a renovação é abordada.
Se você trabalha sozinho, contrate um estagiário para assumir as tarefas mais simples e aumente a responsabilidade dele gradativamente. Se já tem equipe, envolva-a nessa construção. Quando as pessoas participam da criação do método, elas compreendem o propósito e ajudam a melhorá-lo.
O crescimento sustentável de uma corretora ocorre em quatro etapas claras: Pessoas → Processos → Tecnologia → Melhoria contínua.
Uma empresa que trabalha com método se torna menos dependente de talentos ou pessoas específicas. É essa independência operacional que transforma um negócio centralizado em uma estrutura verdadeiramente escalável e sustentável.
