Em uma conversa recente com alguns corretores mais experientes, começamos a relembrar como funcionava o processo de vistoria anos atrás. Não era saudosismo gratuito, nem resistência à tecnologia. Era apenas uma comparação honesta entre momentos diferentes da operação. E, quando a gente olha para trás com um pouco mais de maturidade, percebe que nem toda mudança que reduz custo necessariamente melhora o sistema como um todo. Algumas mudanças tornam o processo mais ágil no papel, mas mais pesado na prática — especialmente para quem está na ponta.
Eu sou da época em que a vistoria era conduzida por empresas especializadas, contratadas pelas seguradoras, com estrutura própria, postos físicos e vistoriadores que iam até o cliente quando necessário. Ao agendar a vistoria, a responsabilidade deixava de ser do corretor e passava a ser da prestadora. Ela fazia contato, acompanhava, cobrava, confirmava e resolvia. Se houvesse dificuldade, aí sim o corretor era acionado. Havia uma divisão clara de papéis. O corretor vendia e orientava; a empresa executava; a seguradora supervisionava. A engrenagem funcionava porque cada parte entendia seu espaço dentro do processo.
Com o avanço da tecnologia, surgiram as vistorias digitais. Primeiro de forma tímida, como alternativa. Depois, como tendência. Link por SMS, aplicativo, autoinspeção. Do ponto de vista econômico, a lógica era clara: menos estrutura física, menos deslocamento, menor custo unitário. A digitalização parecia inevitável e, de fato, trouxe ganhos importantes. O problema não foi a inovação. O problema foi a eliminação progressiva das alternativas. A pandemia acelerou um movimento que já estava em curso. Postos fecharam, vistoriadores deixaram de circular, e o que antes era opção tornou-se regra. Em muitas regiões, simplesmente não existe mais a possibilidade de uma vistoria presencial.
A questão não é defender o passado, mas analisar o sistema completo. No mundo ideal, o corretor envia o link, o cliente realiza a vistoria imediatamente, as fotos são aprovadas e a apólice é emitida sem fricção. Porém, no mundo real, o cliente não encontra o número do chassi, fotografa a quilometragem errada, esquece o documento, envia imagens cortadas ou em baixa qualidade. O link expira. A vistoria é recusada. O motivo nem sempre é claro. O prazo aperta. E toda essa engrenagem passa a depender de quem? Do corretor.
Hoje, cada proposta que exige vistoria carrega junto uma cauda operacional que consome tempo, energia e foco comercial. O corretor ensina como fotografar, pesquisa onde fica o chassi de determinado modelo, explica a diferença entre quilometragem total e parcial, acompanha prazo, reenvia link, refaz proposta quando necessário, verifica se a condição comercial ainda está válida e tenta entender o motivo das recusas. Em casos mais complexos, como caminhões que estão em viagem, a dificuldade é ainda maior: o motorista não é o proprietário, o veículo está em outra cidade ou estado, não há vistoriador disponível e a comunicação se fragmenta. A operação deixa de ser fluida e passa a ser reativa.
Recentemente, uma informação chamou atenção no setor. Estimativas de Alexandre Federman apontam que o custo operacional das seguradoras com retrabalho aumentou cerca de 40% nos últimos três anos, impulsionado por erros básicos que se repetem em escala. Quando o retrabalho cresce nesse nível, é sinal de que algo no desenho do processo precisa ser revisto. Economia inicial não pode significar aumento estrutural de correção posterior.
Essa reflexão me remete a um episódio emblemático da Toyota, em 1981. A empresa enfrentava um dilema interno: algumas equipes batiam metas de produção com folga, enquanto outras ficavam para trás. O caminho lógico seria premiar os mais produtivos e pressionar os demais. Taiichi Ohno, arquiteto do Sistema Toyota de Produção, fez diferente. Ele observou o chão de fábrica e percebeu que as equipes “campeãs” batiam meta porque escondiam problemas, pulavam etapas e empurravam pequenos defeitos para o turno seguinte. Já as equipes mais lentas paravam a linha quando encontravam falhas, puxavam o cordão andon e tornavam o erro visível. Pareciam menos eficientes, mas produziam com mais qualidade. A decisão foi radical: Ohno promoveu quem parava para corrigir e cortou quem batia meta escondendo defeito. O resultado, no longo prazo, foi menos retrabalho, menos recall, mais qualidade e custos menores.
A lição é clara: quando se valoriza apenas o resultado imediato, os problemas se acumulam no caminho. Quando se constrói um sistema sólido, o resultado se sustenta. Talvez o mercado de seguros precise fazer essa mesma pergunta em relação à vistoria digital. O custo unitário diminuiu, mas o sistema como um todo ficou mais eficiente? Ou apenas transferiu parte da complexidade para quem está na ponta?
O corretor é o elo entre seguradora e cliente. É ele quem sustenta a reputação da marca no mercado, quem administra expectativas e quem absorve o desgaste quando o processo trava. Se a operação exige acompanhamento excessivo, retrabalho constante e mediação permanente, o tempo dedicado à venda e ao relacionamento diminui. E quando o foco comercial é afetado, todos perdem — inclusive a própria seguradora.
Tecnologia é indispensável. Modernização é necessária. Mas eficiência verdadeira não é apenas reduzir custo imediato. É desenhar processos que funcionem no mundo real, com alternativas, suporte e responsabilidade compartilhada. Porque o maior risco não é errar. É acreditar que tudo está funcionando apenas porque os números de curto prazo parecem bons.
Barreiras invisíveis continuam sendo barreiras. A diferença é que, quando não são reconhecidas, elas não aparecem no relatório — mas aparecem na rotina de quem está na ponta.
